La necessità.

E’ ampiamente cresciuta negli ultimi anni la consapevolezza circa l’importanza del “capitale umano” presente all’interno di un’organizzazione, patrimonio tanto delicato quanto determinante per la competitività delle imprese.

La soluzione.

E’ ampiamente cresciuta negli ultimi anni la consapevolezza circa l’importanza del “capitale umano” presente all’interno di un’organizzazione, patrimonio tanto delicato quanto determinante per la competitività delle imprese.

Accanto alle competenze tecniche, dette anche “hard skill”, date per assodate in relazione alla seniority dei professional e dimostrabili sul campo, vi sono quelle competenze cosiddette trasversali, o “soft skill” (problem solving, capacità di analisi, negoziazione, iniziativa, delega e controllo, solo per citarne alcune), la presenza e la cui misurazione risultano meno obiettive e più complicate. Ma spesso sono proprio quelle le competenze che distinguono un lavoratore mediocre, che si limita a “fare il suo”, da un lavoratore che può fare la differenza all’interno di un’organizzazione.

Gli anni caratterizzati dalla crisi economica hanno imposto alle aziende importanti sacrifici per rimanere sul mercato: tra i vari indicatori presi in esame, è opinione condivisa che tra quelle “sopravvissute” molte abbiano potuto contare non tanto (e non solo) sulla riduzione del personale intesa come riduzione di costi, ma soprattutto sul capitale umano presente all’interno e sulla possibilità di continuare ad investire nell’inserimento di persone che potessero fare la differenza appunto, anche e soprattutto nei momenti critici.

Come sottolineano G. Carlo Cocco e Angela Gallo nel loro testo Business & Economics (2006, Franco Angeli Editore), “sono i comportamenti effettivi delle persone che poi fanno la differenza e rendono vincenti le aziende”.

Parliamo dunque di atteggiamenti, comportamenti, capacità.

Perché sono così importanti? Perché può essere così importante rilevare se un Progettista Meccanico, oltre a conoscere in modo approfondito i principali software di progettazione 3D, possiede anche quella capacità intellettuale chiamata problem solving? Perché è importante rilevare se un Responsabile Amministrativo Contabile, oltre a sapere chiudere un bilancio consolidato, sia anche capace di delegare (e poi di controllare) alcune attività al proprio team di collaboratori? Le risposte potrebbero sembrare ovvie, tuttavia spesso è proprio lì che si gioca la possibilità di mantenere/perdere un cliente che richiede una modifica urgente ma fuori da quanto concordato in commessa (nel caso del Progettista) e la possibilità di non ingessare completamente un ufficio composto da impiegati preparati e volenterosi, abituati tuttavia a non prendere iniziative e a non doversi assumere responsabilità (nel caso del Responsabile Amministrativo).

Gli esempi da portare sono innumerevoli. E’ importante sottolineare quanto certe capacità (problem solving e delega, per tornare ai due esempi sopra citati) possano risultare indispensabili in un lavoratore che opera nell’azienda X e meno rilevanti nello stesso lavoratore che debba essere assunto nell’azienda Y dove mission, vision e filosofia aziendali sono differenti. Non tutte le capacità sono egualmente utili e necessarie in valore assoluto, dipende sempre dal contesto aziendale di riferimento, nonché dal ruolo cui vengono associate.

Fino ad ora abbiamo fatto riferimento all’importanza di individuare la presenza di determinate capacità al fine di selezionare la “persona giusta”, non soltanto in termini di competenze tecniche (cosa sa fare), riferendoci quindi all’ambito della selezione di risorse da inserire nell’organico di un’impresa.

Questo non è l’unico momento nel quale può essere cruciale rilevare la presenza o meno di soft skill nel lavoratore. La valutazione può essere rivolta anche al personale in forze, per esempio in una fase di ridefinizione dell’organigramma aziendale con la ridistribuzione di compiti e mansioni. In questo caso risulta strategico per l’azienda capire se, a fronte della necessità di ricoprire la posizione di Direttore Commerciale, per fare un esempio, sono presenti nella struttura esistente candidati in possesso dei requisiti tecnici (conoscenza del prodotto, dei canali di vendita, ecc), personali e motivazionali che potrebbero portarli a ricoprire con successo la posizione o se, al contrario, l’azienda dovrà reperire la risorsa all’esterno.

Sia che si tratti di selezionare una risorsa per un nuovo inserimento, sia che si tratti di effettuare una valutazione su risorse già in organico, il ricorso a strumenti che supportino l’HR Consultant o l’HR aziendale si rende indispensabile se si vuole ridurre di molto la percentuale di errore e di soggettività legata alla valutazione. I principali operatori del settore stimano che, attraverso l’impiego della metodologia dell’Assessment, l’affidabilità della selezione salga al 60% rispetto al 20% ottenuto con una valutazione effettuata unicamente attraverso un colloquio one to one.

 Il Fast Assessment, appartenente alla metodologia dell’Assessment Center e finalizzato alla verifica del possesso di alcune competenze, può essere un valido strumento per raggiungere risultati di qualità (in termini di maggior predittività dei comportamenti), in tempi ridotti e a costi contenuti. In funzione delle capacità da rilevare, ritenute importanti per ricoprire con successo un ruolo specifico (e variabili in funzione del contesto, della vision e della filosofia aziendale come si è detto in precedenza), il professionista progetta un Fast Assessment costituito da più tools, atti a raccogliere un insieme di dati che verranno poi interpretati al fine di offrire al committente un quadro organico delle caratteristiche prese in esame per quel candidato.

Le capacità rilevabili nei percorsi di Fast Assessment sono numerose e rimandano ad alcune macro aree: intellettuale (capacità di analisi, problem solving), relazionale (negoziazione, comunicazione, gestione collaboratori, gestione di gruppi e riunioni, orientamento al cliente, leadership, adattabilità, flessibilità), gestionale (iniziativa, tenacia, programmazione, decisione, controllo, orientamento al raggiungimento dei risultati), motivazionale (gestione dei conflitti, tolleranza allo stress, autocontrollo, propensione al ruolo).

La somministrazione delle diverse prove può avvenire de visu o in modalità remota, a seconda di quanto concordato con l’HR Manager dell’azienda committente. La seconda modalità risulta un valido supporto quando non è possibile incontrare il candidato nei tempi previsti o nei casi in cui il candidato si trovi impossibilitato a raggiungere l’azienda (magari perché all’estero).

Alcuni esempi di prove utilizzate nella realizzazione di un Fast Assessment.

In basket. Simulazione di un incarico improvviso al fine di programmare e organizzare un’attività per un periodo di assenza. Funzionale a mettere in campo capacità manageriali complesse, risolvere problemi, prendere decisioni e gestire un gruppo di collaboratori.

Business Case. Presentato in forma di una serie di problemi da affrontare in relazione alla capacità oggetto di approfondimento. Ciascun esercizio presenta specifici casi da analizzare e ai quali fornire una specifica tipologia di risposta comportamentale.

Targeted interwiev. Intervista strutturata, “targettizzata”, presenta una serie di domande per raccogliere esperienze dirette di capacità messe in campo nell’esercizio dell’attività professionale sulla base del seguente iter: situazione, obiettivo, azione, risultato raggiunto. Può essere supportata da una intervista di approfondimento.

Self check list. Tool funzionale ai processi di selezione o ad integrazione dei percorsi di Assessment-Center.

Finalizzato a raccogliere l’autopercezione sull’esercizio delle diverse capacità di comportamento organizzativo. Le Check List sono composte da domande per ciascuna capacità oggetto di analisi. Le domande richiamano comportamenti tipici e possono essere suddivise nei tre momenti fondamentali che determinano l’espressione della capacità stessa. Per ciascun comportamento viene chiesto di indicare quanto frequentemente si ritiene venga messo in pratica. La check list consente il confronto tra la percezione soggettiva del partecipante ed i risultati emersi da altre fonti; essa diventa la base per innescare il processo di consapevolezza e conseguente condivisione delle eventuali azioni di sviluppo.

Assessment Questionnaire. Strutturato sotto forma di questionario a risposta multipla. Ciascuna domanda evoca situazioni di lavoro in grado di fornire un elevato livello di attendibilità sui reali meccanismi di azione richiesti nell’espressione di specifiche capacità.

I vantaggi per l’azienda derivanti dall’impiego del Fast Assessment sono numerosi. I principali, in parte già esaminati nelle righe precedenti, riguardano:

– Maggior predittività dei risultati in confronto ad una selezione condotta esclusivamente attraverso colloqui one to one.

– Riduzione e contenimento della soggettività delle valutazioni a fronte di risposte scritte e di numerosi dati, anche numerici.

– Possibilità di confrontare i risultati tra più candidati sottoposti allo stesso processo di valutazione.

– Contenimento dei costi rispetto ad una selezione condotta tramite Assessment Center.

• Possibilità di sottoporre le prove anche via Web, anche ad un numero elevato di candidati, riducendo tempi e costi di spostamento.

Un aspetto da non sottovalutare, che inseriamo tra i vantaggi non subito evidenti dell’utilizzo del Fast Assessment ma che merita un approfondimento, riguarda anche la qualità percepita da parte del candidato relativamente al processo di selezione. Un processo di selezione condotto in modo non professionale può incidere sulla valutazione che il candidato (magari proprio il talento cui l’azienda tanto ambisce!) fa dell’azienda in quanto primo contatto che ha con la stessa. Quando un candidato si siede di fronte al suo intervistatore, sia esso l’HR Manager dell’azienda, l’imprenditore o HR consultant della società cui è stata affidata la ricerca, si intersecano due processi di valutazione: quello del “selezionatore” e quello del candidato. Molte aziende sottovalutano questo secondo aspetto e dimenticano che, anche in tempi di crisi, la scelta è bidirezionale. Il candidato che è stato selezionato di fretta, attraverso un colloquio condotto da una persona non avvezza a tale pratica, verrà probabilmente influenzato nel momento in cui dovrà valutare un’offerta da parte della società, ponendosi domande circa la serietà della stessa.

In conclusione, l’impiego del Fast Assessment nella selezione del personale così come anche nella valutazione di risorse già in organico, risulta uno strumento utile per supportare l’impresa, nella persona dell’imprenditore o dell’HR Manager, in quello che è ormai da tutti riconosciuto come un processo delicato, che non può essere improvvisato. Le ricadute positive o negative di una selezione sbagliata possono essere davvero importanti per l’impresa in termini di costi (inefficienza, improduttività, compromissione dei rapporti tra colleghi, cause di lavoro…) e benefici (aumento della produttività, innovazione, efficienza, customer satisfaction, miglioramento del clima, ecc…). Il valore di un’impresa è fortemente condizionato dalle capacità che devono essere possedute dai professionisti che la compongono.

Dott.ssa Ombretta Marocco

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La dott.ssa Ombretta Marocco ricopre il ruolo di Head Hunter ed HR Consultant presso Knet HR. Si occupa principalmente di ricerca e selezione del personale, valutazione del potenziale, coaching.

Knet Human Resources è una società di Consulenza leader nel Recruitment specializzato in ambito Middle e Senior Management e nella Valutazione del Capitale Umano.