Il nostro Cliente, primaria società internazionale di telecomunicazioni, ci ha manifestato la necessità di sviluppare la business unit “New Media” al fine di diversificare maggiormente la propria attività, storicamente verticalizzata su mercato dati/fonia.
In tale contesto ci ha sottoposto quale constraint l’organizzazione della business unit, tema sul quale abbiamo lavorato attraverso il paradigma dell’activity based management.
La mappatura organizzativa della BU è stata la prima fase del nostro processo di sviluppo delle performance.
Abbiamo compreso quali fossero le attività in grado di generare valore per i clienti finali, quelle no value-added ma necessarie in relazione alle peculiarità del business e quelle infine né di valore né tantomeno necessarie.
Abbiamo lavorato affinché gli sforzi della BU venissero orientati esclusivamente su transazioni generative di valore, eliminando – di contro – quanto profuso su attività no-core.
Infine, per le attività ritenute no value-added ma necessarie, abbiamo proceduto all’accorpamento delle medesime in cluster al fine di diminuire l’incidenza dei costi fissi sulle singole attività.
Una volta terminata la mappatura e proceduto all’elisione delle attività non di valore, ci siamo concentrati sull’aumento dell’efficienza per singolo processo.
Ci siamo quindi occupati di eliminare le ridondanze organizzative e i conflitti di ruolo, incrementare la formazione specifica per creare owner di processo, riassegnare le risorse in funzione delle personali attitudini ed esperienze pregresse, operare attività di coaching, gestione delle conflittualità e facilitazione ai rapporti sui diretti interessati dal progetto di improvement al fine di ridurre il tempo e le risorse profuse su ciascun’attività, migliorandone qualità ed efficacia.
Abbiamo infine rivisto la cultura aziendale (già invero basata sul concetto di performance e target).
Per ciascuna attività abbiamo definito una sintetica KPI’s dashboard riportante indicatori di performance individuali (spesso visibili solamente al singolo lavoratore) e collettivi, questi ultimi associati a un sistema di remunerazione variabile in funzione del raggiungimento degli obiettivi. Quanto precitato è stato l’input per l’introduzione di un sistema di valutazione delle performance basato su indicatori finanziari ed extra-finanziari, aspetto che ha concorso al superamento della logica delle “provvigioni su venduto”.
Attraverso il nostro progetto di sviluppo delle performance abbiamo conseguito i seguenti vantaggi:
