Il nostro Cliente, società di servizi in-house della pubblica amministrazione, ci ha manifestato la necessità di migliorare la qualità ed efficacia della propria offerta per renderla sempre più coerente con quanto richiesto dal mercato.
In tale contesto abbiamo avviato un processo di riorganizzazione basato sul paradigma del lean thinking.
Orientamento al cliente
Il primo passo è stato quello di studiare le richieste mosse dai clienti così come dai prospect e comprendere come l’offerta della Società fosse manchevole rispetto a quanto richiesto dal mercato.
In tale sede abbiamo rivisto le logiche produttive dell’azienda, consentendo ai clienti di “co-creare” il proprio servizio con la Società, aspetto che ha consentito di meglio interpretare i desiderata del mercato.
Standardizzazione
Dapprima abbiamo individuato le best practices dell’azienda, ivi da intendersi come migliori tecniche atte al raggiungimento di un dato risultato.
Abbiamo quindi formalizzato in un book le suddette pratiche e distribuito lo stesso a tutti i lavoratori aziendali, sensibilizzando gli stessi al corretto utilizzo del book.
Infine abbiamo verificato che le risorse mettessero in atto quanto appreso (sotto il punto di vista qualitativo) e che, d’altro canto, emergesse una sostanziale standardizzazione di costi e tempi (sotto il punto di vista quantitativo).
Miglioramento continuo
Abbiamo quindi introdotto all’interno dell’azienda una cultura basata sul continuous improvement, puntando sempre al massimo coinvolgimento dei lavoratori e al decentramento dell’autorità.
I lavoratori sono stati formati nell’ottica dell’interscambiabilità e sono stati creati dei team multidisciplinari di progetto per maturare la collaborazione tra differenti reparti. Sempre in quest’ottica abbiamo sviluppato una sezione della intranet adibita unicamente a favorire l’apprendimento della filosofia lean e del pensiero creativo.
Produzione tirata
Infine abbiamo introdotto il concetto di pull production, elemento tipico della filosofia del lean manufacturing, all’interno dell’organizzazione Cliente operante per servizi.
In tale contesto abbiamo stipulato accordi quadro con società fornitrici (mediante procedure ad evidenza pubblica) per avviare rapporti di reale collaborazione e non di mera fornitura, parallelamente alla riduzione delle eccedenze e delle ridondanze.
Attraverso il nostro progetto di sviluppo delle performance abbiamo conseguito i seguenti vantaggi:
- Diminuzione del +12% dei costi della business unit
- Riduzione del time-to-market del +31% e del time-to-market-to-changes
- Rispetto dei service-level-agreements passato dal +78% delle occorrenze totali al +94%
- Sensibile aumento del clima aziendale e del welfare organizzativo